Zo ben ik wel vaker verrast over waarom bepaalde zaken, ondanks het feit dat we met zijn allen weten hoe schadelijk het is, nog steeds bestaan en zelfs dagelijkse praktijk zijn.
Hoe kan het bijvoorbeeld dat het in ons domein nog steeds zo ingewikkeld is om de juiste hulp op de juiste plek te krijgen? Hoe kan het dat we zoveel geld investeren in het sociaal domein en er altijd meer bij moet? Hoe kan het dat de mensen die gebruik maken van zorg en of ondersteuning, nog steeds regelmatig moeten vechten voor hun eigen regie en het recht om te besluiten over wat bij hen past en wat zij nodig hebben? Hoe kan het dat de mensen die wakker liggen van een bepaalde situatie, niet betrokken worden bij het nadenken over de meest passende oplossing?
Al meer dan 10 jaar houd ik me bezig met dit thema: samen besluiten. Een thema dat zo met mij vergroeid is dat ik me geen wereld meer voor kan stellen waarin we dit nog anders doen. Hoe gek is het ook, dat wij in een wereld leven waarin het heel gebruikelijk is dat een kleine groep besluit voor de grote groep. Waarin er mensen zijn die plannen maken voor anderen zonder met de effecten van hun besluiten te hoeven leven. Ik ben me in de afgelopen jaren steeds meer gaan verdiepen in het waarom en hoe deze vorm van besluitvorming is ontstaan. Want, wanneer je iets wil veranderen zul je eerst moeten weten waarom we het doen zoals we het doen.
De oorsprong van het systeem van besluitvorming zoals we dit nu kennen is ontstaan rond en na de industriële revolutie. Toen de adel het steeds minder voor het zeggen kreeg en tegelijk nog maar weinig mensen konden lezen en schrijven, waren er mensen nodig die de grotere wereld konden overzien. Deze mensen werd gevraagd om te besluiten over kwesties die de gewone mensen niet konden overzien. Dat was in het voordeel van iedereen. We hebben vanaf deze periode en op basis van deze gedachte een systeem ingericht waarin we steeds meer ‘tafels’, ‘stuurgroepen’, ‘besturen’ et cetera inrichtten om de besluiten te nemen over moeilijke kwesties.
Wanneer we ons bijvoorbeeld zorgen maken over een kind op school, dan kan dit kind (als het goed is met toestemming van de ouders) besproken worden in het onderwijs/zorg-adviesteam. Deze bedenken hier, op basis van alle kennis en kunde, wat nodig is voor dit kind en dit gezin. Wanneer we binnen een dorp veranderingen willen doorvoeren, dan besluit de dorpsraad hierover. Wanneer er binnen gemeenten besluiten moeten worden genomen, dan neemt de gemeenteraad het uiteindelijke besluit. Wanneer er zorg/ondersteuning nodig is binnen een gezin of rond een oudere, dan wordt deze situatie besproken in het gebiedsteam of in het multidisciplinair overleg. Binnen organisaties worden vragen van teams neergelegd bij een manager of bij de bestuurder. Over het gaswinningsprobleem in Groningen wordt gesproken en besloten in den Haag.
Zo hebben we in onze gehele maatschappij, structuren ingericht waar een kleine groep besluit voor een grotere groep. De kwestie wordt weggehaald bij degenen die geraakt en/of geschaad worden door deze kwestie en wordt elders besproken. Hierna wordt de oplossing, het plan weer gelegd bij degenen die het aangaat. Voorheen werkte dit systeem uitstekend. We hadden grotendeels consensus over deze manier van besluitvorming omdat dit tot de beste besluiten leidde. De mensen die het probleem hadden en die het aanging konden immers vaak de situatie niet overzien en/of hadden niet de kennis om de juiste besluiten te kunnen nemen. Hoe anders is dit echter in onze huidige kennis samenleving. Veel van de motieven die we hadden voor het inrichten van dit systeem van besluitvorming gelden niet meer in deze tijd.
Argumenten die gebruikt worden om deze manier van besluitvorming in stand te houden zijn: ‘Deze mensen kunnen dit niet.’ ‘Deze mensen willen dit niet.’ ‘Deze mensen hebben geen kennis.’ ‘Deze mensen hebben geen tijd.’ ‘Deze mensen zijn niet betrokken, het interesseert ze niet.’ Of ‘Zo doen wij dat altijd.’ Deze argumenten blijken geen stand te houden zodra we ze in de praktijk gaan onderzoeken. Dan blijkt dat mensen wel degelijk in staat zijn, betrokken zijn en aangeven ook te willen mee-besluiten over zaken die hen aangaan. Het argument: ‘zo doen we dat nu eenmaal’ zou wat mij betreft in ieder geval niet doorslaggevend mogen zijn.
Terwijl ik deze blog schrijf krijg ik een telefoontje; een medewerker sociaal domein van een grote gemeente is bezig met een besluitvormingsproces met een sociaalteam over de visie van de Nieuwe Route en hoe dit samen in de praktijk te gaan doen. Ze benoemt, tussen neus en lippen door, dat ze ondertussen wel helemaal klaar is met de hiërarchische besluitvorming in de rest van de gemeente. Wanneer ze bijvoorbeeld de manager vraagt waarom bepaalde vraagstukken niet worden besproken met de mensen die het aangaat (bijvoorbeeld de teamleden) krijgt ze als enige reden, u raadt het al: Zo doen wij dat gewoon.
Het effect van deze top-down manier van besluitvorming is ondertussen niet gunstig voor ons als samenleving. Dit heeft namelijk twee grote effecten:
- Het wegnemen van de kwestie van de groep die het aangaat, leidt tot passiviteit, onzekerheid en machteloosheid. Dit herken je aan uitingen als: ‘Zij beslissen toch voor ons, we kunnen alleen maar afwachten.’ ‘We kunnen niks doen, want de gezinsvoogd is al betrokken.’ ‘We moeten maar zien wat zij bedenken.’ ‘De gemeente gaat over de stoeptegels, dus die moet het oplossen.’ ‘Er ligt waarschijnlijk al lang een plan ergens, daar hebben we toch geen invloed op.’
- Het komen met een oplossing/plan voor de mensen die het aangaat stuit vervolgens vaak op weerstand en agressie. Dit is herkenbaar in uitingen als: ‘Dit pikken we niet!’ ‘Laat ze zelf maar een windmolenpark achter hun huis zetten!’ ‘Hoe kan het dat die vrouw zomaar ons kleinkind uit huis wil plaatsen terwijl wij de ouders van de vader zijn!’ ‘De gemeenteraad is gek! Die bomen kunnen niet zomaar gekapt worden?’ ‘Ze mogen niet de huishoudelijke hulp korten, wij gaan in beroep!’
Een samenleving heeft baat bij actieve, betrokken inwoners, de effecten van het huidige systeem van besluitvorming leidt echter tot passieve, teleurgestelde inwoners, weerstand en verzet. We moeten vervolgens veel tijd, geld en energie steken om de gevolgen van dit niet meer werkende systeem te bestrijden en te herstellen. Zo zijn er organisaties en bureaus bezig met het proberen mensen actief te krijgen en mensen hun verantwoordelijkheid te laten nemen. Weer andere organisaties hebben zich gespecialiseerd in inwoners uit de weerstand krijgen en het creëren van draagvlak voor gemaakte plannen. Is het niet logischer en meer effectief om de wortel van dit probleem aan te pakken?
Wanneer we samen besluiten met de mensen waar het over gaat, ontstaat er vandaaruit activiteit, verantwoordelijkheid en draagvlak. Dit is, vooral omdat we het anders gewend zijn, een behoorlijke kanteling. Dat ervaar ik en velen met mij elke dag. We zetten door, want het levert zoveel meer op dan het in stand houden van de huidige status quo.
En laten we wel wezen, een systeem dat enorme en voorspelbare negatieve gevolgen heeft en niet meer werkt, waarvoor de enige reden van instant houden is: ‘zo doen wij dat nu eenmaal’ Dat is toch ook van de zotte?
In de volgende blogs zal ik ingaan op hoe we dit anders kunnen aanpakken en hoe ook adviesraden hier een belangrijke rol in kunnen spelen.
Over de auteur: Anke Siegers is organisatiepsycholoog en groepsconflictbemiddelaar. Anke houdt zich bezig met het inrichten van een maatschappij waarin samensturing met alle partijen gebruikelijk is. In diverse rollen adviseert en begeleidt ze hierin overheden, organisaties en professionals.
Wilt u ondertussen meer weten van de Nieuwe Route? Kijk dan op www.denieuweroute.com en op www.datishelder.com